華西數産(chǎn)揭牌運營以來，半年時間公(gōng)司業務(wù)規模爆發式增長(cháng)，票據移交金額超70億元，較上年同期增幅114.82%；票據移交量超1萬批次，較上年同期增幅28.95%。面對激增的業務(wù)處理(lǐ)量，如何高标準、高效率的做好業務(wù)支撐服務(wù)，确保業務(wù)正常運轉？是擺在業财中(zhōng)心第一道最現實、最急需解決的難題。同時，負責對接處理(lǐ)需求單位和供應商(shāng)訴求的項目對接人員人均需求處理(lǐ)量直接翻翻，如何第一時間解決處理(lǐ)供需方訴求，做好用(yòng)戶服務(wù)？是擺在業财中(zhōng)心第二道痛點難點問題。
面臨瓶頸，如何實現轉型突破？
“這兩點是很(hěn)難兼顧的。”業财中(zhōng)心鄭曉芳認為(wèi)，“優質(zhì)的服務(wù)首先是人性化的服務(wù)，力求為(wèi)客戶提供精(jīng)簡的辦(bàn)事方案與流程。但出于風險防範以及合規性等相關考慮，又(yòu)很(hěn)難壓縮必要的業務(wù)範疇。”業财中(zhōng)心作(zuò)為(wèi)一個承前啓後的樞紐型部門，如何在業務(wù)與服務(wù)兩者間找到平衡點呢(ne)？業财中(zhōng)心就此展開了多(duō)次的頭腦風暴。
“作(zuò)為(wèi)新(xīn)員工(gōng)，我從入職以來就一直在學(xué)習了解公(gōng)司開展的業務(wù)及流程，并結合崗位實際積極思考業财中(zhōng)心如何向服務(wù)型部門轉型。”業财中(zhōng)心田崇志(zhì)說道，“目前數字經濟研究者們普遍認為(wèi)互聯網所體(tǐ)現的核心價值‘聚合’與‘連接’映射在經濟上是‘去中(zhōng)介化’和‘去中(zhōng)心化’，但經濟學(xué)諾獎得主道格拉斯·戴蒙德(dé)有(yǒu)關金融中(zhōng)介機構的研究給了我啓發，他(tā)認為(wèi)，中(zhōng)介存在是對信息不對稱的反應，中(zhōng)介機構在應對道德(dé)風險及信息不對稱風險時無與倫比的執行力，就像座大橋一樣溝通協調、承受重量。而業财中(zhōng)心不正是公(gōng)司發展縱橫馳騁這條大道上的一座小(xiǎo)橋嗎？”
找準症結所在，問題迎刃而解
6月初，在公(gōng)司領導指導支持下，業财中(zhōng)心經過1個月的業務(wù)流程複盤梳理(lǐ)，最終找到了解決兩難問題的舉措——創建“服務(wù)小(xiǎo)組”模式，即将原有(yǒu)的提單崗、審核崗、項目對接崗整合起來，由負責項目對接的鄭曉芳、陳北寒、馬玲、嶽佳、陳倩牽頭，按不同需求單位劃分(fēn)不同的小(xiǎo)組。對内，可(kě)以将原有(yǒu)模式的部分(fēn)節點涵蓋到小(xiǎo)組中(zhōng)，定向分(fēn)工(gōng)後的組員們各司其職，在這種橫向精(jīng)簡、縱向深耕的新(xīn)工(gōng)作(zuò)模式下，各服務(wù)小(xiǎo)組在組内實現了人員定崗定責、信息高效共享。負責項目對接的人員便能(néng)更好地跟進業務(wù)流程，開票與付款效率得到明顯提高。對外，該模式可(kě)以輕松解決原模式流程節點過多(duō)導緻的信息不對稱問題，使得業務(wù)處理(lǐ)更高效、更便捷，極大程度提升了客戶服務(wù)體(tǐ)驗、盡可(kě)能(néng)滿足客戶需求。同時，整合後的服務(wù)小(xiǎo)組也更便于監督管理(lǐ)。
走出“業務(wù)+服務(wù)”融合發展新(xīn)道路
通過将多(duō)線(xiàn)程的業務(wù)辦(bàn)理(lǐ)集中(zhōng)起來，業财中(zhōng)心的工(gōng)作(zuò)運轉速度和服務(wù)質(zhì)量得到大幅度地提高。“服務(wù)小(xiǎo)組”模式初步成效明顯。“我們一直秉持着‘降成本、強管理(lǐ)、保廉潔’的初心，把‘需求’具(jù)體(tǐ)化，努力做好公(gōng)司的橋梁樞紐，用(yòng)業務(wù)能(néng)力提升‘橋’的寬度，拓寬服務(wù)的範疇；用(yòng)優質(zhì)服務(wù)提升‘橋’的厚度，堅定項目方與供應商(shāng)的信心；用(yòng)高效率縮短‘橋’的長(cháng)度，及時、準确地連接需求單位和供應商(shāng)的兩端。”這就是業财中(zhōng)心直面挑戰後交出的高分(fēn)答(dá)卷！本期點贊數産(chǎn)人：業财中(zhōng)心！
